Krystian Pluciak

Skala Zaufania do Przełożonego jako narzędzie
do mierzenia zaufania do menedżerów

Skala Zaufania do Przełożonego jako narzędzie
do mierzenia zaufania do menedżerów

Tekst jest fragmentem czasopisma Humaniora Nr 3 (31)/2020, ss. 97–115

Abstract. Background: The aim of the study was operationalizing trust in supervisor concept and assesses the psychometric properties of the tool using to measure this construct. Material and Methods: Subjects were 804 employees from different organizations. The following measures were used: Perceived Supervisor Support Scale, Perceived Stress at Work Questionnaire, Grattitude Towards Organization Scale, Organizational Loyalty Scale and 2 measures – regarding intention to leave and job satisfaction. Results: Confirmed very good psychometric properties of Trust in Supervisor Scale. Factor analysis statistically confirmed the two dimensional structure of this measure inclusive benevolence and integrity factor containing 12 items and abilities as well as competences containing 8 items. The reliability of the Trust in Supervisor Scale was confirmed using the α-Cronbach coefficient. The proof of the theoretical validity of this measure are its positive correlations with job satisfaction, loyalty and gratitude towards the organization as well as its negative relationships with the intend to quit organization and the level of stress. Conclusions: The obtained results confirm that the Trust in Supervisor Scale has a very good psychometric properties and may be used in practice to explore trust in mangers in organizations in Poland.
Keywords: trust in supervisor, psychometric properties, perceived supervisor support, job satisfaction, intend to quit organization

Autor: Marcin Wnuk

Wprowadzenie

Zaufanie jako fenomen społeczny stanowi przedmiot badań wielu dziedzin nauki, takich jak zarządzanie, psychologia, socjologia, ekonomia, prawo czy medycyna. W psychologii pracy i organizacji kładzie się nacisk na identyfikację czynników sprzyjających budowaniu i kształtowaniu zaufania w relacjach pracownik–organizacja, pracownik–przełożony czy pracownik–współpracownicy. Zaufanie jest podstawowym elementem, w oparciu o który dokonuje się wymiana społeczna pomiędzy podwładnym i przełożonym, sprzyjając budowaniu pozytywnych więzi w pracy oraz kształtowaniu długofalowej relacji między nimi. Zgodnie z dotychczasowymi wynikami badań zaufanie do przełożonego pełni istotną rolę w jakości wymiany między podwładnym a przełożonym (lider-member exchange).
Ważnym elementem budowania zaufania są predyspozycje osobowościowe, kształtowane przez procesy socjalizacji, a na późniejszych etapach rozwoju osobniczego modyfikowane lub utrwalane w wyniku doświadczeń życiowych. Ze względu na to, że zaufanie do przełożonego jest interpersonalną formą zaufania opartą na wzajemności i ma obustronny charakter, istotną rolę w budowaniu zaufania poza atrybutami podwładnego odgrywa charakter przełożonego, motywy jego postępowania, jego umiejętności oraz postawa względem podwładnego6.
Zgodnie z analizą literatury przedmiotu budowanie zaufania pracownika do menedżera odbywa się w oparciu o takie czynniki, jak jego podatność na zranienie, wzajemność oraz jego oczekiwanie dotyczące pozytywnej postawy przełożonego.

Podatność na zranienie jest decyzyjnym aspektem procesu zaufania i dotyczy możliwości bycia skrzywdzonym i doświadczenia potencjalnie negatywnych skutków w wyniku działań podejmowanych przez przełożonego. Jest ona przejawem ryzyka, wyrażającego się w braku kontroli zachowań i postaw przełożonego jako potencjalnego źródła krzywdy. Relacja ta ma asymetryczny charakter ze względu na władzę, status i hierarchię, stanowiąc o posiadaniu przez przełożonego przewagi w relacjach z podwładnym. Formalna zależność pracownika od menedżera sprawia, że jego funkcjonowanie w organizacji jest zależne od decyzji podejmowanych przez przełożonego.

Wzajemność zgodnie z teorią wymiany społecznej opiera się na dwustronności w relacji kształtowanej poprzez transakcje zachodzące między pracownikiem i menedżerem, obligując ich zgodnie z regułą wzajemności w przypadku otrzymania dobra do dokonania zadośćuczynienia drugiej stronie proporcjonalnego do tego, co się dostało, w celu wyrównania rachunków oraz spłacenia długu wdzięczności. Dotychczasowe wyniki badań potwierdzają kluczową rolę zaufania dla jakości relacji między podwładnym i przełożonym opartej na mechanizmie wymiany społecznej.

Oczekiwania podwładnego dotyczące pozytywnej postawy przełożonego względem niego opierają się na przekonaniu, że jest ona konsekwencją posiadanych przez przełożonego pewnych cech. W związku z tym pracownik oczekuje od menedżera określonej, pozytywnej postawy względem siebie, u źródeł której, w jego ocenie, tkwią takie jego cechy, jak altruizm, życzliwość czy szczerość.

Ocena zaufania stosowana w miarach zaufania do przełożonego opiera się właśnie na domniemaniu podwładnego, że postawa przełożonego w stosunku do niego jest rezultatem posiadanych przez niego atrybutów. Dla przykładu w koncepcji Pameli Shockley-Zalabak, Kathleen Ellis i Gaynelle Winograd są to kompetencje, otwartość, szczerość, troska o pracowników czy rzetelność, a u Murraya Clarka i Roya Payne’a integralność, kompetencje, stałość zachowań, lojalność, otwartość oraz okazywanie szacunku.
Zgodnie z najlepiej ugruntowanym w literaturze przedmiotu modelem zaufania do przełożonego, którego autorami są Roger Mayer, James Davis i David Schoorman, są to: umiejętności, życzliwość i integralność.

Umiejętności przełożonego w decydujący sposób wpływają na kształtowanie zaufania podwładnego wobec niego. Pracownik dokonuje oceny specyficznych umiejętności przełożonego charakterystycznych dla obszaru biznesowego, którym się zajmuje i jeśli ta ocena jest pozytywna, menedżerowi łatwiej jest zbudować autorytet w jego oczach, a tym samym zdobyć jego zaufanie.
Życzliwość obejmuje percepcję przez podwładnego pozytywnej orientacji przełożonego względem siebie, która zgodnie z jego przekonaniami opiera się na niewymuszonym czynieniu dobra bez oczekiwania przez niego wymiernych korzyści. Zakłada ona swoistego rodzaju więź między przełożonym i podwładnym. Menedżer w tej relacji występuje w roli mentora i jest to rezultat jego własnej inicjatywy wynikającej z motywacji wewnętrznej, a nie jakichkolwiek czynników zewnętrznych. Reasumując, jest to swoistego rodzaju akt dobrej woli, w ramach którego, w oczach podwładnego, przełożony prezentuje wobec niego życzliwą postawę.

Integralność dotyczy zestawu zasad i wartości stanowiących pewien standard postępowania przełożonego, a świadczących o jego przewidywalności, stałości jego zachowań czy równym traktowaniu wszystkich współpracowników. Przestrzeganie tych zasad przez przełożonego określa jego integralność. Na jej ocenę dokonywaną przez podwładnego ma wpływ spójność wcześniejszych działań przełożonego, wiarygodne informacje na jego temat otrzymywane od innych osób czy przekonanie, że posiada on silne poczucie sprawiedliwości, a jego działania są zgodne ze składanymi deklaracjami.

W Polsce jest widoczny brak narzędzia do weryfikacji oceny zaufania do menedżerów, które z powodzeniem może być wykorzystywane w badaniach przedsiębiorstw, a na podstawie otrzymanych wyników budowany kapitał społeczny w organizacjach. Zaufanie w organizacjach jest bardzo pożądaną kulturowo cechą i powinno być skutecznie rozwijane i kształtowane wśród pracowników. Szczególnie w Polsce, ze względu na deficyt zaufania społecznego, istnieje duży potencjał rozwojowy do budowania tej cechy wśród polskich pracowników.

Celem przeprowadzonych badań było zaprezentowanie rzetelności, trafności wewnętrznej i trafności teoretycznej narzędzia do badania zaufania do przełożonego. Rzetelność Skali Zaufania do Przełożonego była mierzona współczynnikiem α-Cronbacha, a trafność wewnętrzną badano przy użyciu eksploracyjnej oraz konfirmacyjnej analizy czynnikowej.

Trafność teoretyczna przygotowanego narzędzia była weryfikowana przez skorelowanie jego wyników z miarami dobrostanu pracowników, takimi jak satysfakcja z pracy, stres doświadczany w pracy czy zamiar odejścia z organizacji. Weryfikowane były także zależności między rezultatem Skali Zaufania do Przełożonego a postrzeganym przez pracownika wsparciem otrzymywanym od przełożonego (Perceived Supervisor Support). Konstrukt ten w literaturze jest ujmowany jako kluczowy element budowania zaufania pracownika do przełożonego odzwierciedlający postawę przełożonego względem niego. Dodatkowo w ramach trafności teoretycznej sprawdzano, czy zaufanie do przełożonego jako istotny element wymiany społecznej między nim a jego podwładnym przełoży się na pozytywną postawę podległego pracownika, przejawiającą się wdzięcznością i lojalnością wobec organizacji.

Zaufanie do przełożonego jest jednym z elementów istotnych dla dobrostanu pracowników mierzonego przy użyciu różnych narzędzi. Dotychczasowe wyniki badań potwierdzają istotną rolę zaufania do przełożonego dla przywiązania emocjonalnego pracowników, ich satysfakcji z pracy, zadowolenia z przełożonego, redukcji stresu, emocjonalnego wyczerpania oraz konfliktów interpersonalnych, jak również zamiaru odejścia z organizacji. Można to wyjaśnić tym, iż pozytywne relacje z przełożonym oparte na zaufaniu dają podwładnemu możliwość spełniania w środowisku pracy potrzeb o charakterze społeczno-emocjonalnym, takich jak potrzeba bezpieczeństwa, uznania, szacunku czy emocjonalnego wsparcia34, czego konsekwencją jest odczuwanie przez niego dobrostanu. W badaniach przeprowadzonych przez Alex Ning Li i Hwee Hoon Tan na menedżerach z banku zaufanie do przełożonego było źródłem poczucia bezpieczeństwa psychicznego oraz dostępności psychologicznej pracowników. Spodziewano się, że zaufanie do przełożonego będzie pozytywnie związane z satysfakcją z pracy i negatywnie skorelowane ze stresem doświadczanym w pracy oraz zamiarem odejścia z organizacji.

Również postrzegane przez podwładnego wsparcie otrzymywane od przełożonego jest pozytywnym korelatem zaufania do jego osoby. Konstrukty te nie są ze sobą tożsame, choć są do siebie podobne, gdyż zarówno jeden, jak i drugi odwołują się do postawy przełożonego wobec podwładnego. Zgodnie z dotychczasowymi rezultatami badań wsparcie przełożonego sprzyja budowaniu zaufania podwładnego do jego osoby, stanowiąc podstawę, na której kształtuje się więź między nimi, opartą na zaufaniu36. Zakładano, że zaufanie do przełożonego będzie pozytywnie związane z postrzeganym wsparciem otrzymywanym od przełożonego.

Zgodnie z teorią wsparcia organizacyjnego, która teorię wymiany społecznej przenosi na grunt relacji pracownik–organizacja, a w ramach której organizacja jest utożsamiana z przełożonym jako jej reprezentantem, pracownik kierując się regułą wzajemności40, powinien być wdzięczny organizacji za wsparcie otrzymywane od przełożonego, odpłacając się jej lojalnością. Rezultaty badań Marcina Wnuka potwierdzają, że postrzegane wsparcie otrzymywane od przełożonego jest predyktorem wdzięczności oraz lojalności wobec organizacji. Założono, że zaufanie pracownika do menedżera zgodnie z regułą wzajemności będzie wpływało na jego poczucie wdzięczności wobec organizacji, którą przełożony uosabia, oraz powodowało u niego potrzebę odpłacenia się poprzez lojalną postawę względem niej. W związku z tym oczekiwano, że zaufanie do przełożonego będzie pozytywnie związane z wdzięcznością i lojalnością wobec organizacji.

Opis samej metodyki badań udostępniamy wyłącznie dla klientów.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.